1月19日，安踏集团在ANTA 982中心召开了以“共生·向上”为主题的2023年度总结会。集团管理层分别就2023年度工作进行总结，并展望2024年，安踏集团董事局主席丁世忠发表《打胜仗是不变的信仰》的主题演讲，在总结2023年时，提出对于未来的5大思考和2点要求。
安踏 供图
（以下文字根据丁世忠现场讲话节选整理而成）
各位公司同仁、铁军战士们，大家下午好！
过去的一年，外部市场环境充满挑战，但总体来说，公司战略清晰，在专业运动、时尚运动和户外运动三大赛道，实现了高质量增长。我过去经常说，市场好的时候，我们要看有没有比别人做得更好；市场不好的时候，我们要看是跑赢还是跑输。2023年，结论是我们整体跑赢了，这很不容易！让我们大家为自己鼓个掌！
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安踏品牌经过过去的盘整与共识，我们看到了未来增长的机会；FILA也实现了高质量增长；迪桑特和可隆发展强劲，增长战略清晰；亚玛芬按既定的5个10亿欧元的计划快速发展。与此同时，我们的多品牌家族又迎来了新的成员-MAIA ACTIVE。集团已经拥有15个品牌，成为具有独特竞争力的全球化体育用品集团。
2023年初，集团设立了联席CEO，让我有更多的时间思考战略、企业文化以及组织建设。今天，我就和大家交流下我的一些思考。
第一个思考：坚定核心能力是打胜仗的基础
我们为什么能打胜仗？过去靠的是打胜仗的团队、战略和意志。未来如何继续打胜仗？还要形成打胜仗的信仰、思想和能力。
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过去的一年，我总结出集团的三大核心能力，这是我们独有的竞争力，也是实现全球化的重要基础。
第一是“多品牌协同管理能力”。我们拥有15个品牌，这是我们最大的资产。从2007年上市后的“单一品牌+批发”模式，到现在的“多品牌+零售”模式，我们实现了多品牌全面协同赋能的独特价值。
第二是“多品牌零售运营能力”。我们从FILA开始了全直营零售模式，直接面对消费者，这是质的飞跃。直营零售，让我们充分了解消费者需求，从品牌到商品做出更快的反应，打造了独特的多品牌零售运营能力。
第三是“全球化多品牌运营及资源整合能力”。这个能力体现在：
一是，让国际优秀品牌的价值在中国落地。用我们的多品牌管理能力，让这些品牌在中国市场创造消费者价值。
二是，将安踏集团独特的商业模式赋能到全球。从零售、供应链、到中后台，推动了全球品牌的发展。
三是，开放与包容的安踏文化被世界认同。我们过去收购或合作的品牌来自欧洲、美国、日本、韩国等世界各地，股权结构也非常多元，但跟我们的合作都特别成功。
过去的发展，我们经历了几个阶段，每个阶段都有人质疑，安踏的成功到底是靠能力还是靠运气？有人曾认为FILA的成功是偶然的，但我们让迪桑特、可隆、包括亚玛芬旗下的品牌都获得了快速发展，实现了一个又一个品牌的成功。
我们为什么能做到？因为我们有坚定的使命与愿景。当安踏做到中国第一的时候，我为什么要提出多品牌、全球化？因为我看到了中国体育用品行业还没有一个世界级的企业。当时我提出了“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，这就是一个企业的使命与愿景。
今天，我们拥有“品牌+零售”的独特商业模式，创造了中国企业走向全球化的独特样本。一路走来，虽然很不容易，但我们做到了。这是所有安踏人共同努力的结果。
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第二个思考：创造差异化的消费者价值
我们做多品牌，就是要用不同的品牌去满足消费者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一个细分市场的垂类品牌。
当下许多大体量的国际品牌面临增长的困难，就是因为没有满足消费者差异化、个性化的需求。我认为，未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少。
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前段时间，我看到凯度的一个关于运动鞋服市场消费分级的分析，很有启发。金字塔尖的品牌，比如像始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特，要以高溢价能力支撑生意增长；中腰部品牌，面临品质二次升级，安踏与主要老对手们在这里竞争，内卷严重；根基部的品牌，要继续坚持高性价比，特别要打造“创新感”及原创商品，打造消费者购买决策的记忆点。我之前也多次讲过，做“好”的商品容易，做“对”的商品难，“对”的商品是“商品价值”+“消费者价值”的双重满足。
第三个思考：建立多品牌差异化的管理模型
我们是多品牌的公司，不希望每个品牌的管理模式都一样。我们要有集团的管理模型，也要有多品牌差异化的管理模型。
集团的管理模型，是“强预算管控”模型，我们的文化是说到做到，从集团BU，到各个品牌、再到零售区域、门店，都是强目标管理，结果导向。
各品牌的管理模型，围绕“人、货、场、运营”这四大维度，建立了近百个管理标准。比如“25赛ICU模型”、“DTC零售模型”、“3+1高效高薪模型“、“供应链成本模型”等，这些模型都是安踏独特的管理模型，我们要不断地升级和优化，继续高标准对标模型的合理度和竞争力。
高效管理，我还想说下主体责任。“干部做榜样”，就是强调干部主体责任。管理上，审批不能全部向上，总监级和经理级是承担主体责任的核心。未来每增加一个流程或制度，就要减少或合并几个，流程和制度不能越来越多。
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第四个思考：超越组织
一个组织，干部行，团队就行。所有组织有问题，都是领导干部的责任。好干部是可以“超越组织”的。什么是超越组织？同样一个岗位，为什么有些干部可以把组织带好，为什么有的人没办法做到？领导力就是人格魅力+责任担当，是工作主动与被动的关系。优秀的干部就是要带队伍打胜仗，带不了队伍，打不了胜仗就不是一个好干部，这就是超越组织。
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再说下反腐。当我看到有干部出事，会特别的伤心，不仅毁了一个家庭，也断送了自己前程。一个企业的天条和红线是任何人不能碰的，没有讲价的空间。如果发现有问题、有线索，用再大的代价都要追溯到底。我们所有人一定要自爱，要管好自己、管好团队。
第五个思考：只有长期主义才能穿越周期
这几年，有不少人说安踏是一家优秀的企业。我也会问他们，什么样的企业是优秀的企业？大家一致的共识，从过去历史来看，优秀的企业就是能做百年以上的企业。
前段时间，清华经管学院的钱颖一院长来到安踏。我问他，历史上有没有能让我们对标的发展阶段？钱院长说，没有可以直接对标的。但他认为，从发展阶段、经济结构、人口特征等来看，现在中国企业面临的机会和挑战，更像一百年前美国企业所面临过的。
一百年前，美国开始诞生了像洛克菲勒、卡耐基等一批优秀的企业家，也涌现了像宝洁、可口可乐、JP摩根等这些穿越了一战和二战大动荡、大周期的优秀企业。今天，56%的世界500强企业，都是穿越了大周期的企业。
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那么，我们今天的中国能不能诞生百年以上的企业？安踏集团能不能做成百年企业？我认为，一定有机会。我一直相信，中国的头部企业将会成为世界的头部企业。
我也一直在思考：安踏集团如何从“优秀”走向“伟大”？今年，安踏品牌提出了“一起创造伟大”。从“优秀”到“伟大”，是层次和格局的变化。
全球这些百年企业，都是“长期主义”的代表。在集团成立30周年的时候，我宣布了“共生价值”的理念，这就是我们“长期主义”层次与格局的变化。
安踏品牌和安踏集团要走向伟大，必须要创造三大价值，一是“消费者价值”，二是“企业价值”，三是“社会价值”。
做“对”的商品，满足消费者多元化的需求，这是消费者价值；做“好”的企业，受消费者尊重，实现可持续的增长，这是企业价值；做“有爱”的事业，为员工创造价值，承担社会责任，这是我们的社会价值。
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我们不是简单地在做一双鞋一件衣服，大家也不是简单地在打一份工，完成KPI。我们所有安踏人所做的事，是一个伟大的事业。这个伟大的事业，就是创造百年企业，赋能爱运动的每一个人。
所以，我们共同使命就是，“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”，这是最重要的“长期主义”。大家自己要信，也要让别人信。“相信”的力量，会支撑我们做很多有价值的变革，带领我们穿越大大小小的周期。
最后，针对2024年和未来的工作，我提两点要求，希望在座的每个干部都一起推动：
1、高标准对标要量化
高标准对标是我们的核心管理文化，不能口头说说，要有目标，有量化。2024年我们要在四个层面进行量化对标：品牌、战略、组织、效率。
2、挑战反思30问
最近我和一些投资者交流，他们认为安踏在过往的大周期中，没有犯过重大错误。那么，未来如何避免公司犯重大战略错误？我请大家对公司的未来提问，在战略、文化、多品牌差异化和消费者4个方面，对公司提出挑战性的问题。我们共同来反思，才能走得更远。
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最后我想说，2024年仍然充满挑战。但不管外部环境如何，我们要坚定我们要做的事情，紧盯目标，要有不动摇的信念。
我们背靠14亿人口的大市场，体育市场人均消费只是发达国家的1/10，依然有很大的增长潜力。安踏集团拥有15个优秀品牌的资产、三大核心能力、三大文化核心，这是我们持续领先的强大基础，我对未来充满信心！
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2024年是体育大年，有巴黎奥运会，有亚洲杯、欧洲杯等重大体育赛事，体育产业一定非常精彩。我们要抓住机会，保持反思与学习的节奏，积极向年轻人学习，站在未来看现在，做世界的安踏！
最后祝所有的同仁及家人新春快乐！